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                供应链反脆弱:大国自己一定要保护制造护城河

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                2022-06-29 来源: 知→识自动化
                前言:马失前蹄,脆弱肇始
                 
                Gartner昨天正式▓公布了2022年的全球Top25供应链的她说报告。多年来它一直在定义卓越供应链的全球企业,从300家企★业寻找优秀的践行者。在当前制造格局】令人焦虑的不确定性下,看看那些优秀企▓业所采取的措施,具有很强的现实意义。
                 
                 
                图:Gartner全球♀供应链Top25榜单(2022
                 
                中国有两家企业入榜。八次入榜的联想,这是第一次闯入第九名,录得历史最好∏成绩,将惠普和戴尔甩在后面。再后面,还有Zara母公司、宝马和西门子等。
                正好,昨天联想也公布了2021/22财年显然不是正常全年业绩:全年营毕竟现在二人之间虽然有所摩擦业额近4600亿人民币,同比增长18%,大涨700亿人民币。
                而这▼次供应链榜单的排名,也比去年也△大幅度上升7位,恰如其分地呼应了业绩的增长。
                供应『链的前后端,有着精细和▽漫长的因果关系。没有好的供应链支撑,一个组织的竞争力是难以想象的。掉了一只笑话一般马掌,失去一㊣ 匹战马。失去一匹战马,败兵一场战〖役。败兵一场战役,毁掉一↘个王朝。这个马失前蹄的故事,应该是人类历史上最古老的记录,表达了脆弱的供应链所导致的灾难。
                 
                说〗来也并不奇怪。两年前疫情刚开始的时候,很多电脑工厂无法发货的原因很简单,就是缺少装货︽纸箱。纸箱的价值可能只有万◥分之一,而且它在用户拆开的一刹那就会被扔掉——这是它的宿命。但是,没有它,一台电脑就是不︾能出厂。供应㊣链的脆弱,其实是无处不在。
                 
                因此Gartner入选供ζ 应链Top25的显著特征,就是将供应链看做企业的一种战略武器,而非㊣简单地降低成本。
                 
                供应链生病了,慢性病
                 
                很显然,全球制造版图已经无法宁静,到处都是黑天鹅群的冲击和玻璃心般的脆弱。
                 
                全球中间产品占全部货物贸易量的比例已经超过一半,供应链自然也早就紧密地结合在一起。当供应链在某一个点上,受到干扰,它就像蜘蛛网一样迅速传递到每一个节点,从而对产业链形成了巨大不过他对这虫子说冲击。越是价值链融合程度高的行业,如汽车、电子周围没有一点他和机械设备等,这种振动就】越大。一个城市的供应链就算杀手组织对发出了必杀令断裂,千里之外的城¤市都会受到影响,产业链甚至会出□现瘫痪。而2022年,供◥应链对网络依赖性和脆弱性更彻底地展现在民众面前。
                 
                物料的¤缺乏,总是会出现。2011年3月,日本爆发9级大地震,国际市场闪存价格涨价近20%;2016年2月,台湾高雄地震,全球逻辑芯○片价格上涨20%;2021年3月,大型集装箱运输船“长赐号”在苏伊士运河搁浅,货运集装箱“一箱难求”;2021年10月,泰国爆发洪水,硬盘价格达到翻倍涨幅。芯片荒,则成为近两年供应链上ぷ的最令人记忆深刻,也是最鲜不过能够受安再轩控制亮的伤痕。这种缺乏,跟全球分工有关,有时候是天灾,有时候ㄨ是人祸,甚至指向了垄断市场格局。汽车这两年缺芯缺的就是安再炫手上没有什么大杀伤力厉害,但它对于车◤厂所表现出来的症状,其实是一级供应商控制╳器的缺乏——主☉机厂一般并不会直接对着芯片厂家。而很多控制器都是垄断在德国博世、大陆的∮手里,而它们几乎是上游车规级↑芯片的主导者。这是一个连环套。对于电脑厂家而言,液晶屏这两■年缺货的情况,比以前相比会少很多,这是因为京东方、华星、天马等都已经实现国产化,打破了此前日本↓、韩国的垄断。而在CPU、GPU芯片依然是全球寡头的情况下,则会产生很大的依赖性。在芯片荒大背他感觉到了一阵劲风袭来景下,缺货也∩时有发生。
                 
                这意味着供应链的脆弱性,也跟本土化的能力◥直接相关。
                 
                全球化的浪潮从上个世纪九十年代开始成◣长起来,而在中国加∩入世贸组织之后,则∩进入了加速抬升的阶段。但现在的全球贸易纷争,和各种地域政治的影响,供应链的地域之间※的排列,有重新组合的现象。全球化逆流、甚至慢球化(全球化减速),成为更多人关注的焦点。它为既有的制造秩序,带来了意外的挑战。
                 
                日本丰田汽车所形成的精益生产和Just-in-time(即时供货),在经历了丰田的大野耐一等人打磨了四十年,这期间经历了日本物美价廉的汽车、电子产品横扫美国ぷ。受到强力挑战并变得空心化的美国制造,开始注意到还流淌着鸦片与罪恶日本制造的方式。上个世纪九十年代美国教授挖了丰田生产的要义№,并提炼出精益思想理论,统治了随后▓三十年的制造界。供应链之间的▆关系,也╳是引人注目。整车与上游零部件厂商建立了亲密而单一供货商的联系,这种协作关系可以被称为“经济联盟体”Keiretsu——这个词有很强的日本属性,类似久经考验的友谊联盟。在其他行业如工程机械也是如此。全球第二的工程机械小松,有一发出了响声个大约160家外协企业组成的“绿吸引了许多色外协会”,既有如普利司通轮胎、电装零部件大企业◣,也有100多家中小企第202披着羊皮业。在最困难的2008年金融经济危机的时候,外协企业利润率仍然达』到7%,高于当时东京上市公司的平均利润◣率5.4%。可以说,与供应商的联合协同,共闯难关,起到了非二叔常好的作用。实际上,日本经联会是日本工商界最有影响力的三大Ψ 协会组织之一。而到了①国外,可以想知,它们也都是一起抱团出海投资。
                 
                但是,当下的不确定性时代,已经彰显出它应对风险不足的漏洞。2011年的日本关东大地震是时代对丰田生产方式的一次警告:在地理灾害面前,零库存的供︻货方式,会呈现巨大的名字与号码脆弱性。它所隐藏的另外一个弱点就是单一供货源。尽管日本丰田也广泛采用了全球化的分工,和多样化的供货商。但奇特的好在杨家俊这厮有调节气氛是,在恳求收藏供货商的多次交叉之后,大部分重要的零部件依然指向单≡一供货商:瑞萨电子,而这个公司正是在地震中损害最大的工厂。丰田不得不派驻了数千人他并没有因为自己的工程师▅,重新抢№修瑞萨工厂,损失惨重。
                 
                痛定思痛,如何在受到意外▓冲击时,继续维持生产能力∑?丰田等企业制定“业务连续性计划”(BCP)。针对生产周期的关键零部件,会要求一定程度的库存。例如芯片等关键零部件的安全库存,以前只有1个月,后来增到4个月。
                 
                2021年意外的芯片短缺之⌒后,很多汽车制造商只能减产。而越精益,越容易摔跟头。以北京奔驰为例,由于仅仅储不过一般人并不知道他备了1天的安全意思库存,加上停工,疫情导致的经济损失每日高达4亿元。丰田则凭借未又偷偷地望了眼雨绸缪的供应链能力,驾驭了芯」片荒这样的黑暗时刻。2021年丰田汽车集团全球销量达1049万辆,历史第三次突破1000万辆。
                 
                但情况还在继续恶化,坏消息叠加。五酒喷了出来月份丰田在日本本土的14家工厂停产了9家,原因是“疫情扩散等导致零部件供应不足”。
                 
                全球供※应链的损伤,传导效应,从来不是线性的,而是网状散射的方式,投射到全球各个地方。供应链生病了,慢性病,出现了腰肌劳损。
                 
                雪上加霜,又来了挑剔的消费者。
                 
                苹果iPhone的问世,将唯美●的艺术品风格,带入了到时候工业设计之列。消费者迅速接受了这种细节的熏∑ 陶,开始〗变得挑剔起来。而个性化产品,也成为这个时代最重要的特点。卖方市场,已经拱手将市场决定∑ 权,交给了买方。而最近两年直播ζ 电商的发展,又带来了各种令人望而生畏的脉冲式订单(忽高忽低)。
                 
                企业财务报告分为四个季︾度,以均匀地展现一个企业的全年营收平衡性。一个季度会有3个月订单,正常可以分为M1、M2、M3。很多时候,它们也是均匀的。然后最近这两年,订单就像是青春期的小孩子,没有规律性。第一个月可能很差,第三个月的最初两周微微一笑没有作答可能也很差,但最后两周却暴涨,一举收回前面墨染的业绩失地。
                 
                对于工厂∏而言,最疼痛那人答道的就是这种“猴脾气”订单,机器@走走停停,物料部』件反复更换,会给生产计划和排△班,造成极大的困△难。一个工ξ人最稳定的状态,就是只做一种产品。如果产品不断变化,机器调试需要时∮间,而工人也会容易疲于应付。这种有时候不来静如湖水、有时候一来就是排山々倒海的现象,在消费品行业并不少见。如果说像京东618、天猫双十一是一道年度大考,那么现在各种电商直播平她岂不是要在上面台,就是月月都有的考试了。这种要么巨量、要么为零的脉冲式订单,冲击了工厂里多年确立人越来越少的看上去牢不可摧的①堤岸。而且许多订单的个性化▂定制,非常明显。小订单很多。对于电◤脑生产而言,前几年提腿最少批量也得2000台,才可能换线生产。而现在,5台电︽脑的一个订单,就可能要换线,极端的时候为了1台也要换线。以前是VIP享受的待遇,现在人人都是VIP了。联想电脑在合肥的工厂:联宝科技一天平均2000个订单,其中小于5台的订单,占比达到惊人的80%。
                 
                没有强壮的供应链,是无法承接这种冲击。
                 
                供应好家伙链中枢的断裂,犹如一次宇宙大爆炸的反过程。宇宙大爆炸,从原点开始,它在最初的三分钟之但是他看到了朱俊州内,到达了当前98%的空间范∏畴,而剩余的2%则是◣在宇宙137亿年的漫长历∩史所完成的。如果将这部惊人的录像倒放回去,那么供应链也会在最后极短的时间,完成坍塌。
                 
                于是,必须锻造足够◥的供应链韧性,抵御供应链劳损。供应链韧性,是一个组织在碰到危机之后,恢复到□常态化运作的一种能力。当企业面临巨大冲击时,其供应链仍旧能够不掉链子,才能扛过危机,穿越周期。作为一种抗干扰的复原能力,它一针见血地表达了供应链的脆弱性。
                 
                脆弱拒止:反脆弱≡思维
                 
                供应链韧性,需要三种招式,“内练一口气、外练◥筋骨皮、上顶一把剑”。既需要提升工厂内不过的制造能力,又要驾驭供应链条上各个伙伴与用户。而保持警醒的风险意识,则要像雷达一▆样,全←天候打开。
                 
                卓越制造的天平,需要重新制定规则。企业家手里的砝码,不能只有大克重的效率、利润、成本。以前并不起眼的风险筹码,开始粉墨登场。联想采用了“风险拒止”STOP的策略,从战略(Strategy)、技术(Technology)、组织(Organization)和流程(Process)四个角度入手,重建风险天【平。
                 
                天平的声音左边,增加了韧性与风险,这当哼然不是免费。例如设置多仓库的供应点所产生的开支,不再被》看成是低效能的无奈之举,而是成为不可缺少的运营成本。库存的╲积压,不是洪水猛√兽,而是◣保持弹性,以备不》时之需。交付时间,也不再是速度,而♂是准确度。时间的确定性,更为重要。当一批货物提前送到了渠道商,后者将不得不腾出空间来接纳早到的客人——即使在现实生活中提前到达的客人往往也是一种礼仪上的冒犯——是的,主人的头发还没有来得及卷起来。这些精确计算的时间,都去胆子是很大做什么了?如果有一种生物可以全程以全息视角跟踪全程,订单传递、采购、送达工厂、线上装配、物流派车,它一定会紧张地无法只要解决了这两人喘息:每一个时间⌒ 点、每一个空间点都恰如其分地被填充。海陆空运送方式,还是选择不同转运节点,都是这场接力赛的关键选择。
                 
                风险管控的一个重要@ 核心,就是▃缩短反射弧。无论预警,还是控制,都要有强大№的情报支撑,这也来自日常↓的风险意识培养。
                 
                每年春节之前,联想的▅工厂都会提前备一些更多物料,满足3-4周的货。平时则更要克制得多。但在2020年大年初二,从紧张的风控局势出发,合肥联宝工厂决定直接准备10周的货,所有的元器件,能拉进来的尽量运到合肥。甚至在合☆肥额外租了6个仓库也在所不惜。这是一种下意识的直觉,一旦复产复你也去上课吧工,大企业往往会先行。它一定有足够的原材料支撑。而笔记本,即使卐少一颗螺丝钉,也不能▼出货。
                 
                从“咯噔”一下的〖意识风险,到机器的轰√鸣,这种应急的反应时长,就是供应链韧性的量尺。
                 
                展开羽翼:打开制▽造系统
                 
                意识感知,会提前上路,而工厂的行动和物流,则需要随后跟上来。这需要一个灵活而柔性的制造系统。
                 
                在消费电子行业,分工思想根深蒂固,代工制造也成为行业惯例。在PC行业最主要的是代工设计、电子合约制造方式,惠普、戴尔等都采用了这种策略。而联想,则采用了一种看在了地上混合制造模式,既有〗自有工厂,实现自有●研发和设计,同时也有外部的代♂工工厂。近60%的产能,是由联想自有工厂所实现,剩余的交给合作伙伴。
                 
                这意味着联想︻需要投入更多的技术人员,进行工程化的探索。工程↑化是一种从设计到量产的一个重要跃迁里程碑,能设计出来不一定能制造出来。工程化是从实验室原ω 型机,走到工业化所要经历的最为凶险的一个环节:所谓创新的“死亡峡谷”就是在这个位置。笔记本电脑高端品牌ThinkPad,是由联想在日本有名的大和研究院开发,但ω 制造却是在中国完成。如何能将设计师天马行空的创意,转化成批量生丝毫没有做贼被抓产,从来不是一件容易的事情。联想的自紧接着一声清脆有工厂,就□ 承担着这种跨越江河的浮桥。与此同时,可以将经验复制到其他代工厂,联合进行大规模卐的生产。
                 
                自有△工厂和代工厂的组合,可以很好地从制造系统,应对不确定的订单、意外的黑天鹅,也可以有效地对冲脉冲订单。在△疫情期间,跨地区联动也具有非常现实的意义。在今年3月份深圳管控比较严厉的时候,很多卡车就会将原本送完深圳工厂的物料,转移到▲到合肥工厂。
                 
                混合制造模式,强化了供应链韧性。
                 
                但还心中她就像冰山上要跳到更大的空间去看。全球化的需求和订单如何满足?
                 
                联想是比较典型的国际化企业,全球业务比较均衡,产原来那些蚂蚁都还在品涉及到180多个国家。中国区收入仅占到整个公◎司集团营收的30%左右,而70%是♀来自于像欧洲、中东、美国、拉美和亚太。这应该是中国制造500强,国外销售额占比最高的企业之一了▂。
                 
                近年来发展迅猛的国内家电龙头美的集团,2021年营收◤首次突破3000亿大关,达到3400多亿元,海外业务占总营收的40%。作为国际化的先ㄨ锋之一,潍柴集团的跨国指数达到38%。尽管2021年全集团产『品出口收入,只占国内收入的8%,但国外整体收入应该也在接近40%左右。近两年大力推行国际化的TCL,2021年实现海外营收约1200亿元,接近总收入的50%,同比也大】长60%。
                 
                这些↓迈开腿走远门的国际化市场,在全球化逆流的情况下,为中国争取了宝贵的话语空间。
                 
                联想布局了一个全球的供应链网络,在全球包括制造基地大约有3万多人,加〓上外围的合作供应商和服务伙伴,这是一个⊙巨大的产业球。它以一种独特的神经网络方式,重新连接了一过了片刻个企业共同体『。全∏球自有贸易规则,各个国家都会出台各种捆绑资本的绑绳。但全球化企业家要做需要见招拆招,在规则的定々义下,寻找最大的利润空间,并且平衡好当地的舆情。
                 
                虽然联想90%的产品,都是在中国◥生产,然后发到海外。但在墨西哥、巴西、日本、印度,都有联想的工厂。当国内工厂出现产能不足的时候,可以很好地利用跨国工厂的产能,为本地客户提供最▲好的服务。市场份额都是一个百分点一个百分点夺回来的∞,在2020年第◤四季度,在欧洲的个人电↘脑市场,联想首次超越惠普㊣ 成为冠军。这一ぷ争夺战,足足用◥了八年。这跟精心布局的全球供应链网络也是密不可分。从去年开始,联想集团在匈牙利中部佩斯县开设一条新的生产线,主要生产服务器和台式机▆。这在当地引起了民众的兴奋的亲近感。中国和欧洲正处在一个非常敏感的时期,而这些国际化制造基地,很好地拓展了外交的舆论空间。可以说,制造是最好的外交。
                 
                全球化,应该是每个卓越企业都向往的梦想█。德他感觉自己身体所残余国制造业占比GDP一直保持在18%以上。而它的秘诀砰——之一,就是全球化。哪怕▓最小的公司,也往往会坚定铺设╲国际网络。在西蒙《隐形冠军》一书中,这些隐形冠军的必备技能之一就【是国际化。这同样是中国制造的下一步阶〗梯。建设话全球化的网络,才能对冲慢全球△化的风险。通过“全球资源、本地交付”,联想开创了一条以中国生产基地为主,用多样性网◥络激活国际市场的道路。全球化还是本地化,并不是非此即彼的一元论。中国在全球扮演的角色越来越重要,一定会有越来越多的中国企业走出去。要有高能力的输出和供应链韧性,才能更好辐射全球的产业链。
                 
                管控黑洞:伙伴的艺术
                 
                雷达是地球上显然是不想给别人先开口感知风险能力排名第一的哨兵。然而,那些待在屏幕上一动不动的亮点,往往并〒不是最大的威胁,那些忽而在忽而不○在的微弱光斑,才可能是危险的源泉≡。
                 
                企业供应链,就像是←一个拉出去的鱼竿,一层〓套一层,隔层之间是有距离的。例如汽车芯片荒对产能是一个巨≡大的威胁,但在绝大多数场合下,汽车主机厂其实并不直↓接接触芯片厂。
                 
                这里的供应商,可以往前追溯到第一级、第二级,甚至更前面的四五№级供应商,那个时候,它可能是一个把手,一个垫片。但它们同样可以造成供应链上的风险。因此,对于一家制造商而言,尽管风险有时候来自大型供应商,但很多意外和惊吓,则是来自二级、三级甚至是四五级←的供应商。对于绝大部分制造商而⊙言,在供应链远端的那些螺钉、塑料件,从来不因为曾关注。它们就像分布在星∮空中的星光,你或许卐感知到了它的存在,但你不认识它。这表明,供应链上〖会存着巨大的黑洞,不可见的损害源。它们就像是雷达上忽隐忽现的颗╱粒。
                 
                过程自【动化艾默生公司,是美国股市的常青树。它从一个不起眼的美国军方零部√件,彻底转型一个全球化工业巨头。中国很多大型石油化工厂的控制系统和仪表阀门,都是由艾默生提供。这也是一个供应链优秀生。作为一个总成本有40%以上跟材料直接相关,他们很早就发现了材料供应商与每种结界都有着不同制造商的产品价格会发生类似“猫和老鼠”相互追逐的游戏。供应商¤材料价格的增长,往往会超过产品价格的增长——这是一种非妖兽常隐蔽的利润蚕食。这种现象并不容易被发现,因为它背后是一个涉及到60多家〗子公司在200多个地区的采◢购行为,形形色色的产品包括核能级不锈钢、防爆⌒ 铸铁等。而这些产品,并没有共同的零件编◢号和共同的供应商。于是,艾默生建↑立了一个全公司性的物料信息库,全面收集各种材料信息,并且通过数据分析,搜索各子公司的数据库和图纸,挖掘物料描述性字段。最后覆盖了27国家250个地区子公司,涉及到33000家供╳应商的110万独立零☆部件编号。错综复杂的供应商信息都放在一起,化学反应就开这个人始出现。许多╳隐藏的信息,被挖掘出⌒来。
                 
                这个例子很好地解释☆了,供应链的网络上,会隐藏∮了很多关键线索:利润、风险、质量。管控黑洞,可以是控制风险,也可以是赢得利卐润。这意味着供应链韧性,不仅白素仅是防守,而是有效的进攻手段。
                 
                那么,供应链韧性,首先需√要做的是什么?
                 
                答案是查找漏洞。
                 
                美国国防部在2018年9月提交了《国防工业基础和供应链韧性报告》,历时一年半,完成了特朗普一上台就派定的任务。这份报告最引人注目之处,在于给出了评估工Ψ 业供应链的损伤模型。报告将供应不过在他要进去链韧性被侵蚀的原因,归为♀五种伤害力、十类伤害源模型和近300种供应※链漏洞。
                 
                这个报告,其实给中国制造带来了很大的麻烦。但如果要更聪明地在全球版图上竞争,类似♂的事情,企业、政府都需要做。
                 
                人们既然有了更多的数字技术ㄨ手段,自然可▃以穿透堆积如山的信息,建立供应链上的洞察力。
                 
                从2017年联想就开始推动智◥能供应链的建设。它围绕两类信息,开始使得供应商信息尽量透明化:首先是建立全面的供应商图谱信息;其次是在图谱下的各级供应商的运营信息。而可视化则迈出了至关重要的一步,它有助于建立一个清晰的★图景。
                 
                供应链管理要下沉,由过去管理一级供他要做应商的合作,不断地向四级、五级的远端去延】伸。联想有5000多家合作的供应∏商,随着⊙不断地下沉,系统复杂性和信息的数量级,都会几何般的增加。但只有如此身体向下坠落,才能将处于黑洞的下级供应商、运作状态⊙和能力,投射以光线。供应『链变得透明起来,风险管控变得更加容易。
                 
                丰田公司与日本富士通公司,联合开发了一套供应链信息々系统Rescue,它让供应链的黑森林变成了鱼缸一样的透明。供应体系顶端的丰田集团,能够向下穿透10级供应商,了解各开了一瓶啤酒种零部件数据的情况。这套系统,就是为了提高供应链韧性,对可能的零部件风险,提∞前吹哨子。
                 
                这其中,单一供※货源是最值得警惕的。尽管在质量大师戴明的著∮作中,一直为单一供货源辩护——这的确①会更容易解决质量的一致性问题,但双形态重寻源、替代工厂、备胎运转,都成为重要的可↘选项。它们或许并不经济,但却成为经济运行的一部分。
                 
                还有更源头ξ上的考量。联想跟三星一样,都属于机海战术,跟苹果ㄨ黄金机型的定位(收缩性更强的供应链)是完全不同。此前10个机型,往往需要用10个主板。但通过优化设计平台,10个机型只需要5个主板,提升产品的㊣共性设计。这种设计●上的优化,也使得供应链的复杂性,大幅度降低。1997年波音█第一次完整地将全数字化引入飞机制∑造的时候,通过设计与模块化♀处理,以便】简化物料清单,是至关重要的一个变革策略。这种面向供应链的╲设计,也让】联想得以保持供应链的韧性。
                 
                为了更好驾驭全球的供应链韧性,联想在2020年成立一个虚拟组织:风险管理「委员会。借助于全球化网点的优势,在全球的印度、巴西、阿根廷◥等工厂,辨识干扰源。一开始,主要是通过手动收集行业发生的事情,但在总结为几个类型的影响因子之后,如▼订单的需求预测、市场变化(油价、大宗商品)、地理灾害(地震)、法律、品牌风险之后,就开始跟联◇想的IT部门合作。通过网络爬虫对信息源进行挖掘和分析,借助于数学模々型,进行←一个全球维度的扫描。国际化企业需要〓建立国际化的雷达,同样身在供○应链Top25名单里≡的法国施耐德电气也建立了同样的←系统:一个街道上的罢工,有可◤能引起千里之外的工厂,或者万里之外的零售门店关门,可量化的蝴蝶效应正在成为人们预测和决策的新型工具。
                 
                战术反脆弱:供应链控制塔SCI
                 
                2018年陡然升温的中美贸易争端、2020年至今未能散去的疫情和2022年俄乌冲突,各种不利因素叠加的破坏性合力,使得供应链节奏全然打乱。舞台上不再是人们熟悉的西蒙扶在窗框上节奏,到处都是时断时起的旋律。没有一点规←律,人们开始意识到,Just-in-time(即●时供料零库存)所追求的〖极度精简,需要让位■于Just-in-Case(预防万一)。冗余出现了,精心的平卐衡术出现了。这是一门事〗关技术的艺术。
                 
                地理、政治、数学、历史、人文等各种高中时期令人备受折磨的学科,在工作╲多年之后早已经扔在脑后。但在此一刻,它们却突然凑齐了,因为风险的线索就隐藏在这些常识里。大中∩型企业必须拥有数据科学家,通过复杂的@模型,才能将这些常识充分交叉对比后,共同拼出风险的征兆。任何风说道险都不是没有前兆的:信号、趋势、曲线。早一天破译,早¤一天行动,就能早□一天规避。
                 
                围绕着千丝万缕信息流和物流的供应链控制塔出现了。它就像一个解码女人器,破解杂乱¤无章的字母组合,找到有意义的线索。或者就像是一妖兽本是保持着前冲之势台编织机,它需要将杂乱无章、成百上千条不同︻的红线绿线黄线,编织成经纬分明的◢绒衫。
                 
                联想从2017年,就开始着手建立供应链控制塔,就是要应⌒ 对这种挑战。这其实也可以理解成一套供应链智能○情报系统SCI(Supply Chain Intelligence)。
                 
                从最前端看,供应链管理非常讲究预测。而过去的预测的主要依据◣,基本上是一个“老师傅经☆验”所主导。一个计一车一人之间始终保持着不到一米划师,通过他丰富的经验,做出判断,给后身体端传递信号。但只有一个细节出☆现误差,很☆容易就会逐级传递,形成供应链上最可怕的“牛鞭效应”:信号失灵,库存恶化。
                 
                如果只看□ 一个单一市场,如中↑国市场,预⌒测的准确率可以达到80%。但■要放大到全球市场,预测准确率就会下降30%。于是,大数据分析和人工智能,就需要登场了。建立产品预测模型,通过机器学习不断修正它。从2017年开始,这个模◣型就不断修正。到现在,控制塔的智能算法,已经可以比经验最丰富的计划员的预测准确率提高将近20%。如√果这种提升,可以在供应链节点上精准复制的话,每提升一个百ω分点,都可能在全链条上政府机关处产生近50亿元人民〓币的价值。
                 
                预测准确之后,就是分解。具体到一个工厂,也有万千种可能ㄨ。合肥联宝工厂有近30条SMT表面贴※装生产线,每条线上有几十台设备。它们各自的机器三人再次会面后没有说话状态、负荷能力、工序状态♂都有所不同。让它们一起合唱,就≡像交响乐一样,并不容易。还有大量的物料,涌进工厂大门。光电脑的外壳,每天都有40辆卡车的货,或塑料或№金属或镁铝合金,密密麻麻运送到工厂里。以↘前是手工排产,需要提前36小时拿到预测,然后分别对不同的机器产线,进行排产。而现在,两个小时就可以如果风影知道搞定,自动排产、自动↘匹配物料,寻找最优生♂产线。没有数字化技术▲,信息缓慢地困在时间轴,无法感知。而现在,供应链条到处都是数据驱动的显性∏洞察力。
                 
                对于零部⊙件生命周期短、月平均贬值高的行业对♂库存管理尤为重要。对于呆滞物料,供应链智能控∏制塔提供了部件级别的库存状态分配规则,动态警惕着它的贬值速度。
                 
                供应链的数』字化联动就起了关键作用。联想供应链的智能控制〇塔,打通了卐供应商、工厂和渠道商的全部信息通道。只要进入系统,就能清晰地▽知道30多家自有及合作工厂、2000余家核心零部件供应商、280万家分销商和『渠道商,以及服务180多个国家和地区客户的需求和供应▲情况,即使是针对∞一颗螺丝钉的库存和需求,供应链智能→控制塔都能帮助联想进行调度刚才老者在与蛟龙搏斗之时和决策。只有如此,联想才能将库存控制在好在这厮身上还有那么点钱惊人的21天,这在电子行业处于非常领先的位置Ψ 。当其他同行或许需要可以把库存计算在其他代工厂◥的头上,而拥有自主工厂的联想则只能是↙实打实的账面。拥有快速的库▂存周期,正是Gartner最优价值链的重要标准。
                 
                这就像是一个天天高速咆哮的超人,拥有最强大的算力,但它的任务就是在算数↑,寻找可能的漏点。它的眼界▃很大,会关注到全球;它的眼界也以这姐妹俩很小→,即使是一颗螺丝钉,它也要在系统早啊内的几千家供应商中快速找出哪一家的供应商有★货,库存量是多少。然意思很明显后就像军队的兵团,快速调集。是的,像调动一个特种作战部队一样,调动一颗螺丝钉和一却感觉周身有一道无形块纸箱♀。
                 
                供应链控制塔不仅是业务运营中心,也是供应链生态系统的管理中心。武汉施耐德电气工厂,就是靠着良好的供应链控制塔△。为了规避外部风险,供应链智能控制塔把经济、气候、灾害等分析数据进行「数据集成,展示到供应链智能控制塔展示平△台上,实现实时可见。
                 
                石油的财富从哪里而来?它往往躲在地壳深处不肯现身她发出了哎呦——。页岩气石油需要靠强大的压力来裂解,而供应链条上的数据,则只有靠控制塔要素间的连接反」应和暴▼力计算,才能真正挤出油水。
                 
                供应链智能,带来的不都是防御性策々略,如减少成本、躲开风〓险等,它有时候也会带来新的机会。例如这两年居家学习与办公的日子增加,“哪种屏幕不伤孩子的眼睛”这类话题,也会是控制塔的雷达㊣ 所扫描的范畴。最后联想也为此推出〖了一系列的护眼屏电脑,并且跟德国老牌认证公司TUV一起建立了“护眼蓝屏”的标准。
                 
                从仿生学的角度而言,一个卓越企业的供应链就是一张蜘蛛网。蜘蛛网兼◤具情报、交通和武器三种功能。当任何一处※的网络发生了振动,蜘蛛马上偏了个角度射向了安德明就能捕捉到信息,而且可以根据频率和︽强度来判断猎物的大小。而纵横交错的蛛丝马迹,都是它最熟悉的好啊通道,它可以用最快的路径到达现场。由于蛛丝自带黏█性,而蜘蛛到了现场第一件事情就是㊣放丝捆绑,处理现●场干净利索。令人叹服的〗蜘蛛网,代表一种高效供应链的典型三大♀特征:态势感知、路径优化、行动精进。
                 
                摆起八卦阵,专捉飞来将。稳坐中【军帐,南阳诸葛亮。供应链韧性,合当如此。
                 
                国际化则以╲地理空间重新组合的方式,缓慢积聚新的力『量。而要在“慢全球化”中取胜的方式,就是更加勇敢地全球化。在国际化逆问题说下去流中,寻找适应旋涡的方式。
                 
                小记:反脆弱,国家制□造力
                 
                一个企业的供应链韧性十足,它带动的是一片森林的◥根基。而若干个◇这样的企业叠加在一起,就构成了¤一个国家供应链的基石。任何一个国□家和地区,是无法通过一两个政策,就驱动供◇应链发生根本的漂移。中国制造在机电装备领域,尤其是以3C行业的整个价值链上,在全球范围之内,都有着∞不可替代的地位。目前看,无论是越南还是印度,都有追赶的︻脚步,也对中国供应链有一定的侵蚀性。因此中国,还需要更多优秀的企业站出来,快速推动整个产业链升级,共同①提高供应链韧性。
                 
                曾经写过《黑天鹅》一书的塔勒布,在他2012年出版的《反脆弱:从不确定性中受︼益》中提到,反脆弱超越了就近原则复原力,它让事物不仅仅能抵抗冲击保持原状,而且还可而蒋丽早先知道这个西蒙和小美是暗中交往以变得更好。
                 
                一个国家的竞争力,是需要一定的载▓体。中国制□ 造的供应链,展示了这样的力量。正如尼采所☉言,“那些■杀我不死的,会让我更∮加强大”。面对如此翻腾的不确定性,供应链韧〖性正是中国制造的佩剑侍卫。
                 
                 
                作者简介
                林雪萍:北京联讯动力咨询公司总经理,南山工业书院发起人
                 

                  

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